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这个标题多少有点夸张，不过弱势的公益机构确实不够团结。公益机构其实有很多合作，比如一起发起一个联盟，或者一个大的平台机构与一些开展项目机构的合作，甚至也有公益机构之间的“并购”，互动很多。但仔细想来，很多同行机构（比如环境机构）其实愿景都差不多，而且差异化的行事方法和风格既形成了不同的专长和个性，也提供了合作的可能性。然而，现实工作中，却鲜见两个相关机构合作的案例（或许是我本人孤陋寡闻），所以思考这个问题就很有意思。 为了更好地为合作分类，我把公益机构和商业领域作作对比。 第一，同行业企业的合作。有一些同行，诸如各个航空公司，形成三大联盟，一群同行（至少表面上）抱团死磕另一群同行，是典型的合作，各自拿出自己的特长（即本国航权）来和别的同行合作，这样的合作通常只能在充分竞争的市场存在。这些联盟类的合作在全球的公益圈都几乎不可能实现。 更常见的合作出现在行业协会，通常是为了更大发声以争取政策支持，公益机构也有不少相似做法，比如零废弃，环境教育等等。这类联盟在推动他人改变方面有比较明显的作用，也对达成联盟的目的有效，不过不管是商业还是公益，此类联盟若无强大的秘书处来推动竞争，除了分享学习经验，对成员个体无甚帮助。所以这种合作其实是有的，但是和我们想看到的合作有一定距离，所以姑且不算吧。 第二，平台和商家的合作。本身这种合作由来已久，传统上，比如广交会等大量的政府主导的平台，或者由沃尔玛或者太平洋百货等把门店当平台吸引品牌入驻，而自身负责推广的模式，随着互联网的兴起而愈加主流化。天猫是国内最典型的例子。从这方面讲，扶贫基金会等中字头机构，以及腾讯公益等做得也很主流。对于平台来说，主导广交会的政府挣到了业绩，盈利为目的的沃尔玛挣到了钱，而扶贫基金会和腾讯公益虽然挣到了影响（当然这个非常非常重要），却没有因此在自己关心的领域上有直接的产出。所以这个合作仍然不能真的算合作。 第三，垂直行业的合作。这种例子不胜枚举，例如麦当劳就只卖可口可乐的产品。而肯德基只卖百事可乐。说到这里，读者肯定会立即指出，百胜本来就是由百事控股的公司，肯德基卖百事，母公司自然有更大利润。所以这个例子不能算合作！但转念一想，如果可口和百事不是那么同质，而是差异很大，大到肯德基卖可口可乐的利润，高于卖百事可乐时，百事饮料公司和百胜公司的利润总和，那控股母公司会不会转卖可口可乐？我相信答案是“肯定会”。所以这个是合作，是利润为导向的合作，是有股东的利益塑造的合作。 在这个意义上，公益机构倒也有正面例子，即两个个体公益机构相互合作。这背后的最好的驱动力，恰恰是同时担任两个机构理事（或者起极大作用的人物）的个人促成的。例如两马就曾促成某国际机构和国内机构的合作。互相利用对方的身份便利，这，目前看起来是比较可行的方法。当然，这本身也是一个问题，这种合作并非出于专长，而是身份，从而导致两个机构不可避免地一度共同协调管理，那这种内化的合作，是不是还是一种合作呢？ 总体而言，在中国，由于业务相互互补而自动走到一起的同行机构几乎没有。所以，要使得公益行业中的差异个体开展合作，看起来还有很长路要走。但是，这种合作是不是先天就不可能？或者有太多的因素阻碍着它发生呢？ 也许是理想主义的天生悖论。